Με άλλα λόγια, σχεδόν εννέα στις δέκα επιχειρήσεις δεν διατηρούν το αρχικό μοντέλο οικογενειακής ιδιοκτησίας μέχρι τα εγγόνια του ιδρυτή.

Η νέα έκθεση της Goldman Sachs, «Honoring Legacy and Positioning for the Future: A Modern Playbook for Family-Owned Businesses», επιχειρεί να καταγράψει τα βασικά διλήμματα που αντιμετωπίζουν οι οικογένειες όταν η επιχείρηση περνά από τη φάση της δημιουργίας στη φάση της θεσμικής ωρίμανσης.

Στο επίκεντρο βρίσκονται τέσσερις κρίσιμες παράμετροι: διαδοχή, ιδιοκτησία και έλεγχος, άντληση κεφαλαίων και διαχείριση οικογενειακού πλούτου.

Υψηλότερη κερδοφορία, αλλά και μεγαλύτερη πρόκληση διαδοχής

Το ενδιαφέρον είναι ότι οι μεγάλες οικογενειακές επιχειρήσεις δεν παρουσιάζουν μόνο σημαντικό οικονομικό αποτύπωμα, αλλά σε αρκετές περιπτώσεις εμφανίζουν και καλύτερες επιδόσεις.

Έρευνα της McKinsey σε περίπου 1.200 επιχειρήσεις έδειξε ότι οι οικογενειακές εταιρείες με έσοδα από $5 δισ. έως $100 δισ. εμφανίζουν λειτουργικά περιθώρια κέρδους κατά περίπου 1,5 ποσοστιαία μονάδα υψηλότερα σε σχέση με αντίστοιχες μη οικογενειακές επιχειρήσεις.

Το πλεονέκτημα αποδίδεται σε μεγάλο βαθμό στον μακροπρόθεσμο ορίζοντα, την οικονομική πειθαρχία και την ικανότητα λήψης αποφάσεων χωρίς την ίδια πίεση για άμεσα αποτελέσματα που αντιμετωπίζουν πολλές εισηγμένες εταιρείες.

Όμως ακριβώς αυτό το μοντέλο μπορεί να μετατραπεί σε αδυναμία όταν έρθει η ώρα της διαδοχής.

Στην πρώτη γενιά, ο ιδρυτής είναι συνήθως ο βασικός μέτοχος, ο διευθύνων σύμβουλος και το πρόσωπο που συγκεντρώνει γύρω του το σύνολο σχεδόν της επιχειρηματικής γνώσης και εξουσίας.

Στη δεύτερη και την τρίτη γενιά, τα πράγματα αλλάζουν. Οι μέτοχοι αυξάνονται, οι οικονομικές ανάγκες των μελών της οικογένειας διαφοροποιούνται και τα προσωπικά συμφέροντα δεν ταυτίζονται πάντοτε με τις ανάγκες της επιχείρησης.

Το μεγάλο κενό στον σχεδιασμό διαδοχής

Παρά τη σημασία του ζητήματος, ο σχεδιασμός της επόμενης ημέρας παραμένει ανεπαρκής.

Σύμφωνα με στοιχεία της PwC που επικαλείται η Goldman Sachs, περισσότερες από τις μισές οικογενειακές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ διαθέτουν μόνο ένα άτυπο σχέδιο διαδοχής, ενώ μόλις περίπου το ένα τρίτο έχει καταρτίσει επίσημο σχέδιο.

Το πρόβλημα είναι ότι η διαδοχή δεν μπορεί να σχεδιάζεται όταν πλέον ο ιδρυτής βρίσκεται ένα βήμα πριν από την αποχώρηση.

Χρειάζεται να έχει αποφασιστεί εγκαίρως ποιος θα διοικήσει, ποιος θα κατέχει τις μετοχές, ποιος θα έχει δικαίωμα ψήφου και ποιοι κανόνες θα διέπουν τις σχέσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας.

Το επώνυμο δεν αποτελεί επαγγελματικό προσόν

Ένα από τα σημαντικότερα διλήμματα είναι το κατά πόσο ο διάδοχος θα πρέπει να προέρχεται από την οικογένεια.

Δεν υπάρχει μία και μοναδική απάντηση.

Η Prada έχει διατηρήσει τη διοίκηση εντός της οικογένειας για πολλές γενιές. Άλλοι επιχειρηματικοί όμιλοι, όπως οι Samsung, Ford, Mars, Walmart και LVMH, έχουν επιλέξει διαφορετική προσέγγιση, αναθέτοντας τη διοίκηση σε επαγγελματίες managers χωρίς να εγκαταλείψουν την οικογενειακή ιδιοκτησία και τον στρατηγικό έλεγχο.

Το κρίσιμο ζήτημα επομένως δεν είναι εάν ο επόμενος CEO θα έχει το ίδιο επώνυμο με τον ιδρυτή, αλλά εάν διαθέτει τις ικανότητες που απαιτεί η θέση.

Η Goldman Sachs προτείνει, μεταξύ άλλων, όταν ο διάδοχος δεν είναι ακόμη έτοιμος, τη λύση ενός προσωρινού CEO με συμβουλευτικό και εκπαιδευτικό ρόλο, την ενίσχυση του διοικητικού συμβουλίου με ανεξάρτητα μέλη και την απόκτηση επαγγελματικής εμπειρίας εκτός οικογενειακής επιχείρησης για τρία έως πέντε χρόνια.

Άλλο ιδιοκτησία, άλλο έλεγχος

Εξίσου δύσκολη είναι η διαχείριση της ιδιοκτησίας.

Η ισόποση κατανομή της οικονομικής αξίας μιας επιχείρησης στα μέλη της οικογένειας δεν σημαίνει υποχρεωτικά ότι πρέπει να υπάρχει και ισόποση κατανομή των δικαιωμάτων ψήφου.

Ο διαχωρισμός μεταξύ οικονομικής συμμετοχής και ελέγχου μπορεί να επιτρέψει σε περισσότερα μέλη της οικογένειας να επωφελούνται από την αξία της επιχείρησης, χωρίς να συμμετέχουν όλοι στη λήψη των στρατηγικών αποφάσεων.

Για να λειτουργήσει όμως αυτό το μοντέλο, απαιτούνται σαφείς κανόνες: συμφωνίες μετόχων, καταστατικές προβλέψεις, συγκεκριμένες πλειοψηφίες και ξεκάθαροι όροι για τη μεταβίβαση ή την πώληση μετοχών.

Είναι ουσιαστικά η προσπάθεια να διαχωριστούν τρία πράγματα που στην πρώτη γενιά συνήθως είναι ένα: οικογένεια, ιδιοκτησία και διοίκηση.

Όταν η ανάπτυξη απαιτεί εξωτερικά κεφάλαια

Η ανάγκη χρηματοδότησης μπορεί να κάνει την εξίσωση ακόμη πιο σύνθετη.

Μια οικογενειακή επιχείρηση που θέλει να επεκταθεί μπορεί να στραφεί σε private equity, να αναζητήσει μειοψηφικό επενδυτή, να προχωρήσει σε χρηματιστηριακή εισαγωγή ή ακόμη και να πουλήσει στρατηγικό ποσοστό σε έναν μεγαλύτερο όμιλο.

Όλες αυτές οι επιλογές προσφέρουν κεφάλαια για ανάπτυξη, αλλά έχουν ένα τίμημα: ενδέχεται να μειώσουν το ποσοστό της οικογένειας και να μεταβάλουν τις ισορροπίες εξουσίας.

Το δίλημμα γίνεται επομένως ιδιαίτερα έντονο: ανάπτυξη με εξωτερικά κεφάλαια ή διατήρηση του οικογενειακού ελέγχου με βραδύτερο ρυθμό ανάπτυξης;

Οι πέντε αποφάσεις που κρίνουν την επόμενη ημέρα

Η Goldman Sachs συμπυκνώνει το πρόβλημα σε πέντε βασικά ερωτήματα, στα οποία κάθε οικογενειακή επιχείρηση πρέπει κάποια στιγμή να δώσει σαφείς απαντήσεις:

Η μεγάλη πρόκληση για τις οικογενειακές επιχειρήσεις δεν είναι τελικά να δημιουργήσουν πλούτο. Αυτό το έχουν ήδη πετύχει.

Το πραγματικό στοίχημα είναι να καταφέρουν να μετατρέψουν την επιχειρηματική επιτυχία του ιδρυτή σε θεσμό που μπορεί να επιβιώσει από τον ίδιο τον ιδρυτή.

Και εκεί ακριβώς βρίσκεται η διαφορά μεταξύ μιας επιτυχημένης οικογενειακής επιχείρησης και μιας πραγματικά διαχρονικής επιχειρηματικής δυναστείας.