Οι αρχές του «rendanheyi» και οι θεμελιώδεις αλλαγές στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού

Πώς μία εταιρεία κατάφερε να περάσει σε άλλο επίπεδο και να εξαλείψει τη γραφειοκρατία, ακολουθώντας ένα μοντέλο που διαφοροποιείται σημαντικά από τα παραδοσιακά μοντέλα διοίκησης επιχειρήσεων; Η πρωτοποριακή προσέγγιση της Haier επιτεύχθηκε υπό την ηγεσία του πρώην Διευθύνοντος Συμβούλου της, Zhang Ruimin και ακολουθώντας τις αρχές του «rendanheyi». Εξηγώντας τη λέξη για να καταλάβουμε περισσότερα, τη χωρίζουμε στα τρία συστατικά της: Η κινεζική λέξη «Ren» αναφέρεται στους ανθρώπους και, στη συγκεκριμένη περίπτωση, χρησιμοποιείται για να περιγράψει τους εργαζόμενους ενός οργανισμού. Το «Dan» σημαίνει παραγγελίες και εδώ αντιπροσωπεύει τις ανάγκες ή τη ζήτηση από πλευράς των πελατών, ενώ το «Heyi» σημαίνει ενσωμάτωση και αναφέρεται στη σύνδεση μεταξύ των εργαζομένων και των αναγκών των χρηστών.

Ο βασικός στόχος του μοντέλου είναι, ουσιαστικά, να μικρύνει την απόσταση μεταξύ εργαζομένων και πελατών, αλλά και να κάνει κάθε εργαζόμενο διευθυντή του εαυτού του. Η νέα Haier βασίστηκε, λοιπόν, σε δύο αρχές: Πρώτον, τη «μηδενική απόσταση από τους πελάτες», με στόχο να επικοινωνούν οι εργαζόμενοι απευθείας μαζί τους και, δεύτερον, στο motto «όλοι είναι επιχειρηματίες», σύμφωνα με το οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται και ενεργούν σαν να είναι πραγματικοί επιχειρηματίες, ενώ ένα ανοιχτό οικοσύστημα χρηστών, εφευρετών και συνεργατών αντικαθιστά την επίσημη ιεραρχία.

«Αντικαταστήσαμε το γραφειοκρατικό μοντέλο με ένα που βασίζεται στην αυτο-απασχόληση, την αυτο-παρακίνηση και την αυτο-οργάνωση. Στόχος μας είναι να αφήσουμε τον καθένα να γίνει CEO του εαυτού του, όπως έλεγε ο σοφός Peter Drucker» έχει αναφέρει χαρακτηριστικά ο Zhang Ruimin σε σχετική συνέντευξη.

Πώς η Haier με αυτή τη θεμελιώδη αλλαγή επαναπροσδιόρισε την έννοια του μάνατζμεντ;

Πρόκειται για ένα case study για το τι μπορεί να επιτευχθεί όταν μία εταιρεία είναι πρόθυμη να αμφισβητήσει τις δομές της γραφειοκρατίας, καθώς και πρακτικές του παρελθόντος που πνίγονται μέσα σε κανόνες. Ποιος θα φανταζόταν ότι είναι δυνατόν να υπάρξει διαχείριση μίας μεγάλης παγκόσμιας επιχείρησης με δύο μόνο επίπεδα μεταξύ των ομάδων πρώτης γραμμής και του Διευθύνοντος Συμβούλου;

Μετά από μία μεγάλη αναδιάρθρωση, η ιεραρχική πυραμίδα στην εταιρεία καταρρίφθηκε και αντικαταστάθηκε από ένα δίκτυο 4.000 αυτόνομων μικροεπιχειρήσεων (ME), οι περισσότερες από τις οποίες είχαν 10 έως 15 άτομα και λειτουργούσαν ως ξεχωριστές επιχειρήσεις. Για να επιτευχθεί αυτό, προηγήθηκε η δύσκολη απόφαση της εξάλειψης των θέσεων των μεσαίων στελεχών που αφορούσε περισσότερους από 12.000 εργαζομένους. Κάθε μικροεπιχείρηση που δημιουργήθηκε απέκτησε εξουσία σε τρεις κρίσιμους τομείς λήψης αποφάσεων: Πρώτον, αποφάσιζε ποιες ευκαιρίες θα ακολουθήσει, ποιες συνεργασίες θα κάνει με ποιους και με ποιον τρόπο θα καλύψει τις ανάγκες των πελατών. Δεύτερον, ήταν εκείνη που λάμβανε τις αποφάσεις προσλήψεων και απολύσεων, καθώς και τον προσδιορισμό των ρόλων κάθε εργαζομένου, αλλά και τις δυνατότητες ανάπτυξης και εκπαίδευσης του προσωπικού. Μπορούσε, μάλιστα, να πάρει αποφάσεις ακόμη και για την αντικατάσταση του leader της. Τρίτον, αποφάσιζε για τα επίπεδα μισθών και bonuses, καθώς και για άλλα κίνητρα προς τους εργαζομένους.

Επόμενο βήμα σε αυτή τη θεμελιώδη αλλαγή, ήταν ο σχηματισμός δικτύων από τις μικροεπιχειρήσεις, με στόχο την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών. Η Haier ονόμασε αυτά τα δίκτυα μικροκοινότητες, με στόχο, αν πετύχουν, να μοιράζονται τα κέρδη και, αν αποτύχουν, να διαλύονται. Έτσι, ο οργανισμός μπορούσε συνεχώς να αλλάζει και να μετασχηματίζεται, με βάση τις απαιτήσεις των πελατών.

Φτάνοντας στο σήμερα

Η Haier χρησιμοποίησε την απλότητα για να δημιουργήσει κάτι εξαιρετικά περίπλοκο. Σκεφτείτε το σαν να πέτυχε να δημιουργήσει ένα «σμήνος» μικρών εταιρειών που συνεργάζονται για να πετύχουν κάτι που καμία δεν θα μπορούσε να διαχειριστεί μόνη της. Είναι σήμερα ένας συνεχώς αναπτυσσόμενος όμιλος, έχοντας κάτω από την «ομπρέλα» της κορυφαία brands (Haier, GE Appliances, Candy) και διαθέτοντας περί τα 130.000 δίκτυα πωλήσεων σε 200 χώρες. Έχει γίνει incubator ενός μεγάλου αριθμού εταιρειών, κάποιες από τις οποίες έχουν εξελιχθεί σε unicorns (εταιρείες με αποτίμηση άνω του ενός δισ. δολαρίων), και έχει αναπτύξει σημαντικά οικοσυστήματα καινοτομίας, αποδεικνύοντας ότι έχει σταθερά το βλέμμα στο μέλλον.

Η καινοτόμα προσέγγισή της στο κομμάτι του μάνατζμεντ φαίνεται πως έχει βρει αρκετούς ακολούθους. Πρόσφατα, διαβάσαμε για την αναδιοργάνωση της JPMorgan, που αποφάσισε να ακολουθήσει μία ευέλικτη προσέγγιση με οργανωτικές αλλαγές και τον ορισμό 25 mini-CEOs σε αντίστοιχες προϊοντικές κατηγορίες. Οι mini-CEOs, ως επικεφαλής σε ξεχωριστές κατηγορίες προϊόντων, έχουν τον πρώτο ρόλο σε αλλαγές ή στρατηγικές αποφάσεις, όπως ακριβώς κάνουν οι CEOs στις δικές τους νεοφυείς επιχειρήσεις. Συνεργάζονται στενά με τις υποκείμενες ομάδες και γνωρίζουν κάθε προϊόν από μέσα προς τα έξω.

Η Haier είναι ένα παράδειγμα του πώς μία εταιρεία μπορεί να επανεφεύρει τον εαυτό της, απελευθερώνοντας τους ανθρώπους της. Όσο κι αν ακούγεται σαν ένα μοντέλο αναδιοργάνωσης της εταιρικής δομής, οι εμπνευστές του τονίζουν ότι είναι στον πυρήνα του ανθρωποκεντρικό, όπως άλλωστε δηλώνει και το πρώτο συνθετικό της έννοιας rendanheyi. Όλα τα παραπάνω οδηγούν στο ότι έχουμε ένα disruption που φαίνεται να δημιουργεί μία τάση και να ακολουθείται και από άλλους οργανισμούς ανά τον κόσμο. Το πώς ακριβώς θα καταλήξει και ποια θα είναι η δομή των επιχειρήσεων του μέλλοντος δεν είναι ξεκάθαρο ακόμα. Το σίγουρο είναι ότι (και) το μάνατζμεντ θα αλλάξει.

* Ο Φίλιππος Ζακόπουλος είναι Managing Partner, Foundation

Πρώτη δημοσίευση στο Money Review