|
Στον μετασχηματισμό των πόρων σε αποτελέσματα,
οι μετρήσεις είναι πια ποσοτικές (esy.net, BI),
χωρίς να περιλαμβάνουν ανάλογες ποιοτικές
(νοσηρότητα), με βάση οδηγίες και πρωτόκολλα. Το
ΕΣΥ δυσκολεύεται να λάβει μαθήματα από καλές
διεθνείς πρακτικές, εκσυγχρονιζόμενο ή
μεταρρυθμιζόμενο, με βάση έναν υγειονομικό
χάρτη, που περιοδικά θα ανανεώνεται, για να
καλύπτει και γεωγραφικά τις ανάγκες των πολιτών,
που έχουν πια σημαντικά διαφοροποιηθεί. Ολα αυτά
ανάμεσα σε συζητήσεις, σε κάθε κυβερνητική
θητεία, όλων των κομμάτων που κυβέρνησαν, για το
ποιοι και πώς θα διοριστούν στις διοικήσεις,
ανεξαρτήτως μοντέλου, με σχέδιο, που πρέπει να
υπηρετήσουν. Ενώ
η «ολοήμερη» λειτουργία των νοσοκομείων
ολοκληρώνεται σε 20+ χρόνια.
Ολα αυτά
τείνουν να ξεπεραστούν διεθνώς, ρυθμιζόμενα στον
αναπτυγμένο κόσμο, όπως διαπιστώθηκε από
πρόσφατη επίσκεψή μου στο Harvard (Business and
Medical School). Εκεί αντιμετωπίζουν ολιστικά τη
φροντίδα του ασθενούς, με βάση και τα χρόνια
νοσήματα. Αυτό προϋποθέτει «κέντρα αναφοράς»
στην εξωνοσοκομειακή και στη νοσοκομειακή
φροντίδα, όπου γιατροί και επαγγελματίες της
υγείας λειτουργούν ομαδικά, όχι ατομικά (solo
practice).
Η
στρατηγική ενός οργανισμού στην υγεία ξεκινά α)
από τον στόχο να καλύψει ανάγκες ασθενών, να
βελτιώσει αποτελέσματα της υγειονομικής
φροντίδας και να εξορθολογίσει το κόστος τους,
συνεχίζει με β) τι θα προφέρει και γιατί, γ) τη
δημιουργία ανάλογων ομάδων, π.χ. για νοσήματα
που αφορούν νεοπλάσματα, καρδιαγγειακά,
αναπνευστικά, μεταβολικά και μυοσκελετικά
νοσήματα, τη μητέρα και το παιδί, κ.ά., δ)
εκθέσεις ανά κλινικό τομέα, ε) διαφοροποίηση σε
σχέση με άλλους οργανισμούς, στ) συνεργασίες ανά
γεωγραφική περιοχή.
Ετσι, οι
ηγεσίες των οργανισμών υγείας (Accountable Care
Organizations) δημιουργούν ολοκληρωμένες μονάδες
(Integrated Patients Units), μετρούν
αποτελέσματα και κόστος, για να δημιουργήσουν
ανάλογα αμοιβές (P4P), τα διαμορφώνουν συνολικά
(playbooks), με γεωγραφικές συνεργασίες και
πλατφόρμες πληροφορικής. Στο παράδειγμα των
μονάδων εγκεφαλικών, που θα γίνουν και στη χώρα
μας, τα βήματα του κύκλου φροντίδας (cycle of
care), ενδεικτικά, πρέπει να είναι α) Καθορισμός
καταστάσεων ασθενών που παρακολουθούνται, β)
Δημιουργία ομάδας προσωπικού όλων των αναγκαίων
ειδικοτήτων, γ) Κατάλληλος εξοπλισμός με
υποστηρικτικές κλινικές υπηρεσίες, δ)
Διοικητική, πληροφορική και άλλη υποστήριξη, και
ε) Ολοκλήρωση των δεδομένων με βάση τα
αποτελέσματα και το κόστος. Ανάλογη πρωτοβουλία
του Αγ. Σάββα (Comprehensive Cancer Center)
είναι επαινετή.
Η βάση
της αξίας (value) των ανάλογων θεραπειών
διαπιστώνεται κι από α) τα αποτελέσματα
(outcomes), προς β) το κόστος (cost),
ακολουθώντας δέντρο αποφάσεων (πρωτοκόλλων), που
βασίζεται σε συγκεκριμένα «μονοπάτια»
(pathways), ομαδοποιημένων καταστάσεων
(conditions), κυρίως για τα χρόνια
(καρδιαγγειακά, νεοπλασματικά, μεταβολικά κ.ά.)
ή οξέα (εγκεφαλικά, τραυματικά, αναπνευστικά
κ.ά.) νοσήματα, που αντιμετωπίζουν παιδιά και
ενήλικες κυρίως τρίτης ηλικίας. Ακολουθούν
προ-τυποποιημένοι δείκτες νοσηρότητας, με
«δέσμη» αμοιβών (bundle payments),
συμπληρωματικά με αποτελέσματα που καταγράφονται
από τους ασθενείς (Patients Reported Outcomes).
Τα πάντα επαναξιολογούνται διαρκώς.
Θα πει
κάποιος-α: μήπως όλα αυτά είναι (επιστημονική)
φαντασία για μας; Η απάντηση είναι: όχι, μπορεί
να γίνει (επιστημονική) πραγματικότητα, ως
(κεντρική) πολιτική υγείας, συνδυαζόμενη με
περιφερειακή (και τοπική) διοίκηση. Οι προ
12ετίας διασυνδέσεις πρέπει να μετατραπούν σε
«ολιστικές συνδέσεις» (20+) νοσοκομείων
(«περιφερειακών»-πανεπιστημιακών) κόμβων (hubs),
που θα περιλαμβάνουν όλες τις ειδικότητες και
τεχνολογίες, με ως 50 («νομαρχιακά») ακτινωτά
(spokes) νοσοκομεία, που θα περιλαμβάνουν όλες
τις αναγκαίες ειδικότητες και τεχνολογίες, και
θα «απορροφήσουν» (χωρίς να κλείσουν) τα
υπόλοιπα (ως 50) των «βασικών» ειδικοτήτων.
Τα (10)
«ειδικά» νοσοκομεία μπορούν να λειτουργήσουν ανά
ζεύγη. Υπηρετώντας, βέβαια, ένα νέο «business
model», θα πρέπει να λειτουργούν, αν όχι όπως το
Massachusetts General ή το Karolinska, παρομοίως
με το Ωνάσειο ή το Παπαγεωργίου (και ο νοών
νοείτω). Ο στόχος των Περιφερειακών Διοικήσεων
θα είναι η αποτελεσματική λειτουργία τους σε
δίκτυο εξωνοσοκομειακών και νοσοκομειακών
υπηρεσιών, που θα ελαχιστοποιήσει τις
διαπεριφερειακές ροές και επακόλουθα τα
«ράντζα».
Και
περνάμε στο κεντρικό ερώτημα που θέτει κι ο
τίτλος. Τα
τελευταία, προ 8ετίας, στοιχεία θνησιμότητας της
ΕΛΣΤΑΤ δείχνουν σε ποσοστά 40% καρδιαγγειακά,
25% νεοπλασματικά, 14% ενδοκρινικά-μεταβολικά
(διαβήτης κ.ά.), 11% αναπνευστικά και 10% άλλα
νοσήματα. Η πρώτη επιμέρους αιτία είναι
τα εγκεφαλικά επεισόδια ακολουθούμενη από
καρδιακά κ.ά. Συνεπώς ο κύκλος της φροντίδας στη
χώρα μας πρέπει να διαμορφωθεί και με βάση τα
ανωτέρω χρόνια νοσήματα, αρχικά, σε (επικεφαλής)
κέντρα αναφοράς, σε κάθε νοσοκομείο κόμβο
(τριτοβάθμια), σε συνεργασία με ανάλογα στα
ακτινωτά τους (δευτεροβάθμια) νοσοκομεία και τα
συνδεόμενα με αυτά βασικά νοσοκομεία και κέντρα
υγείας (πρωτοβάθμια και πρόληψη).
Τούτο
προϋποθέτει εξέταση των οργανισμών των
νοσοκομείων, για να γίνουν οι αναγκαίες
προσαρμογές, μέσα από ένα σχέδιο που χρειάζεται
επιστημονική συν-εργασία, για να μειώσει
ατομικές και να αυξήσει συλλογικές λειτουργίες
των τομέων και τμημάτων του ΕΣΥ. Υπολογίζεται
ότι οι αναγκαίοι ιατρονοσηλευτικοί τομείς πρέπει
να μειωθούν στους 300 και τα ανάλογα τμήματα στα
1.500. Αντιστρόφως το προσωπικό πρέπει να
αυξηθεί κατά 10% περίπου. Το πιο σημαντικό είναι
η νέα διοικητική και κλινική λειτουργία, που θα
πρέπει να δίνει βάρος στην ενδυνάμωση και τα
κίνητρα του προσωπικού, για να πετύχουν τα
ανωτέρω. Και φυσικά απαιτείται σύζευξη
νοσοκομείων, με τις μονάδες πρωτοβάθμιας και της
πρόνοιας, με ενδεικτικό παράδειγμα των
σκανδιναβικών χωρών (Φινλανδίας κ.ά.) στις
περιφέρειές τους.
Η νέα
δημόσια διοίκηση στο ΕΣΥ απαιτεί πλήρη σχεδιασμό,
διοίκηση αποτελεσμάτων και ποιότητας, έλεγχο
απόδοσης, σφαιρικούς προϋπολογισμούς, ενιαίες
προμήθειες και ηλεκτρονική, κυρίως ιατρική –
νοσηλευτική, διακυβέρνηση, και η πολιτική υγείας
να βάλει τη θέληση να δημιουργήσει το νέο ΕΣΥ,
με όραμα, σχέδιο, οργάνωση, συντονισμό, σύγχρονα
εργαλεία αξιολόγησης και ελέγχου, προς όφελος
των ασθενών και όλων των πολιτών συνολικά.
Ο
κ. Νίκος Πολύζος είναι καθηγητής Διοίκησης
Υπηρεσιών Υγείας, Τμήμα Ιατρικής, Δημοκρίτειο
Πανεπιστήμιο Θράκης.
(Σημείωση: ευχαριστίες στον Dr. Γεώργιο Βογιατζή
για απόψεις που ανταλλάξαμε σχετικά)
Νίκος
Πολύζος (Το Βήμα) |
