Ωστόσο, η υποεπένδυση επιφέρει επίσης προβλήματα πέρα από την αποτυχία να εκμεταλλευτεί πλήρως την αυξανόμενη ζήτηση. Ένας ιδιαίτερος κίνδυνος είναι η άνοδος των σκιωδών αγορών -η δεύτερη παγίδα της επιτυχίας εν μία νυκτί- η οποία μπορεί να προκαλέσει διαρκή προβλήματα στις επιχειρήσεις. Δείτε, για παράδειγμα, τη Novo Nordisk, τη δανέζικη πρωτοπόρο εταιρεία στην απώλεια βάρους. Επειδή άργησε να αυξήσει την παραγωγική της ικανότητα για να ικανοποιήσει την αδηφάγο όρεξη για το Wegovy, τα φαρμακεία «σύνθεσης», τα οποία στην Αμερική επιτρέπεται να προσφέρουν αντίγραφα φαρμάκων που βρίσκονται σε έλλειψη, μπόρεσαν να εισβάλουν. Παρόλο που η έλλειψη έληξε τον Φεβρουάριο, περίπου 1 εκατομμύριο Αμερικανοί εξακολουθούν να λαμβάνουν τα αντίγραφα – τα οποία είναι φθηνότερα αλλά, σύμφωνα με τη Novo, λιγότερο ασφαλή – καθώς τα φαρμακεία χρησιμοποίησαν παραθυράκια για να συνεχίσουν να τα παράγουν.

Η Pop Mart, η κινεζική εταιρεία που βρίσκεται πίσω από τις κούκλες Labubu με το σκανδαλώδες χαμόγελο και τα εννέα δόντια, για τις οποίες οι αγοραστές έκαναν ουρές για να τις αγοράσουν φέτος, αντιμετώπισε παρόμοια προβλήματα. Παρόλο που έχει αυξήσει την παραγωγή της, παλεύει με τη μάστιγα των ψεύτικων Labubu με οκτώ ή δέκα δόντια που έχουν κατακλύσει τις διαδικτυακές αγορές.

Η τελευταία παγίδα της επιτυχίας εν μία νυκτί είναι ότι προσελκύει νόμιμους ανταγωνιστές που μπορούν να μάθουν από τους θριάμβους και τις καταστροφές των πρωτοπόρων. Βλέπε μειονέκτημα του πρώτου παίκτη. Η Eli Lilly, η οποία έφερε το δικό της φάρμακο για την απώλεια βάρους, το Zepbound, στους Αμερικανούς δύο χρόνια μετά τη Novo, έχει φέτος ξεπεράσει την δανέζικη αντίπαλό της στην αγορά φαρμάκων για την παχυσαρκία. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι το Zepbound είναι πιο αποτελεσματικό. Βέβαια, η Lilly έμαθε επίσης από τη Novo ότι έπρεπε να έχει άφθονη προμήθεια και να προσφέρει τη θεραπεία της απευθείας στους καταναλωτές, πολλοί από τους οποίους προτιμούν να μην χρειάζεται να επισκεφθούν τον γιατρό για συνταγογράφηση και δεν καλύπτονται από τους ασφαλιστές τους.

Παρομοίως, η επιτυχία της OpenAI ενέπνευσε ανταγωνιστές που μπόρεσαν να μάθουν από τα επιτεύγματά της πριν προλάβει να εδραιωθεί στους πελάτες. Το πρώτο σοκ ήρθε τον Ιανουάριο, όταν η DeepSeek, ένα κινεζικό εργαστήριο τεχνητής νοημοσύνης, παρουσίασε ένα μοντέλο αιχμής που είχε αναπτύξει με ελάχιστα χρήματα και το οποίο διέθεσε ελεύθερα. Πιο πρόσφατα, η OpenAI απειλήθηκε από την Google, η οποία κινητοποιήθηκε από την επιτυχία του ChatGPT, και τον περασμένο μήνα λάνσαρε ένα μοντέλο που ανταγωνίζεται στήθος με στήθος με το καλύτερο της OpenAI. Με το κάθετα ολοκληρωμένο επιχειρηματικό της μοντέλο, τις βαθιές τσέπες και τα καθιερωμένα κανάλια διανομής -συμπεριλαμβανομένων σχεδόν 4 δισεκατομμυρίων χρηστών Android παγκοσμίως- η Google μοιάζει τώρα με την εταιρεία ΤΝ που πρέπει να νικήσει.

Το γενικότερο δίδαγμα από όλα αυτά είναι ότι τα επιτυχημένα προϊόντα σπάνια οδηγούν σε διαρκή εμπορική επιτυχία. Ας δούμε, όμως, και δύο από τους αθόρυβους επιτυχόντες του 2025. Η Walmart, ο ισχυρότερος λιανοπωλητής της Αμερικής, είδε την αξία της αγοράς της να εκτοξεύεται σε σχεδόν 1 τρισ. δολάρια χωρίς φανφάρες. Η τεράστια κλίμακά της, την οποία χρησιμοποιεί για να μειώσει το κόστος και να μεταβιβάσει την εξοικονόμηση στους πελάτες, κέρδισε πολλούς διάσπαρτους αγοραστές φέτος. Πολλοί από αυτούς θα έχουν επίσης εντυπωσιαστεί από την ψηφιακή επανεφεύρεση της εταιρείας. Ο δεύτερος, είναι η CATL, ο κολοσσό μπαταριών της Κίνας, της οποίας η δευτερογενής εισαγωγή στο Χονγκ Κονγκ τον Μάιο ήταν η μεγαλύτερη προσφορά μετοχών παγκοσμίως το 2025. Οι μεγάλες επενδύσεις της σε έρευνα και ανάπτυξη της έδωσαν ένα επιβλητικό προβάδισμα. Χρησιμοποιεί αυτή τη δύναμη για να επεκταθεί σε μπαταρίες για το δίκτυο.

Τα αφεντικά θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους τέτοια παραδείγματα. Ένα επιτυχημένο προϊόν μπορεί να φέρει μια εταιρεία στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος εκατομμυρίων ανθρώπων. Ωστόσο, η διαρκής επιτυχία προέρχεται από ένα επιχειρηματικό μοντέλο που είναι δύσκολο να επαναληφθεί και το οποίο εξελίσσεται συνεχώς σε έναν κόσμο που αλλάζει γρήγορα.

Πηγή: The Economist